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明星硬件企业告诉你如何克制“三十岁的恐慌”

[钉科技述评]中国人对数字30非常敏感,比如说“三十而立”意味着一个人在这个年纪需要担负起家庭和事业的重任,“三十年河东,三十年河西”则是一种对事物变化和命运转折的心理暗示。

从1978年改革开放至今,第一批中国优秀的制造企业都基本迈过了30岁的而立之年——联想成立于1984年,已有34年;华为成立于1987年,已有31年;创维成立于1988年,已有30年……

在民营企业平均寿命3.7年、制造业企业平均寿命11.1年的中国,30年已属难得的长寿。虽然在各自领域如明星般闪耀,但这些长寿企业依然如履薄冰。任正非说“想不死,就得新生”,柳传志说“不谋万世者,不足以谋一时,不谋全局者,不足以谋一域”,黄宏生说“雄关漫道真如铁,而今迈步从头越”……

随着互联网、物联网、人工智能等新技术新模式加速向各行业渗透,这些以硬件制造为基本盘的明星企业也面临新的转型压力。

“生存还是死亡”,如此哈姆雷特式的尖锐拷问,华为联想创维们其实与广大创业公司一样,都需要谨慎回答。

“长寿”秘诀:占领“微笑曲线”两端

没有无缘无故的成功。华为、联想、创维们之所以能站活过30年,总有一些内在的“规律”在起作用。

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一是坚持自主创牌。

就制造能力而言,中国已经强到没有对手:中国生产了全球60%的水泥,45%的钢铁,50%的玻璃,25%的汽车,40%的船舶,70%的智能手机,90%的笔记本电脑,80%的空调,65%的冰箱……但在品牌能力上,中国与世界第二大经济体的地位还难言匹配。

华为、联想、创维这些企业之所以长寿且闪耀,一个很大的原因就在于他们并不满足于代工OEM带来的短期利益,而是坚持发展自主品牌,获得更持久的发展。

华为以运营商通信设备业务起家,但真正让国人熟知的还是其日益强势的手机业务。不过,华为的手机业务在起步时只是其运营商业务的延展,手机只是作为运营商拓展业务时的附赠品,产品不仅低端没利润,而且没有自己的品牌。

但随着3G、4G时代的渐次开启,华为敏锐地意识到智能手机强大的连接作用和市场前景,毅然决然组建起以智能手机为主体的消费者BG业务线,不仅做高端,更注重树立品牌。在以华为Mate 7为代表的旗舰机系列大获成功后,华为、荣耀两大品牌协同发力,稳居中国市场头把交椅,全球市场也仅落后于三星和苹果。根据华为官方给出的数据,整个华为系智能手机产品在2017年共发货1.53亿部,实现销售收入2372亿元。

联想在刚起步时也只是做国外电脑品牌的代理业务。1988年,柳传志在香港成立香港联想,并几经周折拿到了美国AST电脑的总代理。由于联想在内地拥有强大的销售网络,AST在内地市场的声势甚至超过了康柏。

在联想AST代理业务做得火热的时候,柳传志敏锐地意识到,代理业务十分脆弱,并开始着手发展自主品牌电脑。要知道,在当时的市场环境下,国产品牌相对于国际品牌过于弱小,在竞争中几无抵抗力。1994年,中国电脑市场上国际品牌所占份额高达40%,更重要的是AST也不支持联想发展自有品牌。但是,这一年柳传志还是克服了种种阻力,让30岁的杨元庆担起重担,组建微机事业部,销售联想品牌电脑。

事实证明,联想发展自主品牌的正确性。不久,在国家放开国外电脑进口审批政策后,一大批靠代理电脑为生的品牌关门倒闭,而拥有自主品牌的联想却逐渐站稳了脚跟。随后,是业界熟知的联想并购IBM电脑业务,让联想PC业务站到了世界之巅。

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在改革开放的第10个年头,创维诞生,比华为联想诞生时间略晚。早期的创维并没有一开始就扎根于制造业,而是起步于贸易投资。创始人黄宏生几经失败后,折回深圳华强北,成立了“创维电子有限公司”,开始了电视机遥控器代工业务,正式进军制造业。

遥控器代工业务让创维收获颇丰,但这只是短期利益。1990年遥控器生产取得成功后,创维又联合飞利浦生产的“丽音解码器”,但因香港电视台决定停止丽音广播项目而全部作废。背水一战的黄宏生先生做了一个最重要的决定——做自有品牌的彩电。

事实证明,如果只是做加工贸易,不发展自有品牌,就没有创维之后的辉煌。30年来,创维从最开始投资贸易、遥控器、解码器,到投身彩电制造、实现彩电立业,到现在已发展成为一家以彩电为主、品类齐全的智能家电和信息技术的领军企业。

二是坚持技术驱动。

互联网公司可以依靠模式驱动,但硬件企业最核心的能力还是技术。技术驱动发展,是华为联想创维这些明星企业的共同特点。

华为坚持每年将10%以上的销售收入投入研究与开发,近年来这一比例已上升至15%左右。华为发布的2017年年报显示,全年华为的研发费用支出达到了897亿元,增长17.4%,占全年收入的14.9%。在欧盟发布2017全球企业研发排行榜中,华为是唯一进入TOP50的中国企业。

在体现技术实力的专利数方面,截至2017年12月31日,华为累计专利授权74307件,其中申请中国专利64091件,国外专利申请累计48758件,90%以上为发明专利。

联想的研发投入比例看起来没有华为那么大,但绝对额其实很高。仅在2016/2017财年,联想集团的研发投入就高达近15亿美元,有效专利2.6万个,且每年新增专利2000余项,其中更以发明专利占据主力。

联想作为国际化的标杆企业,构建了以中国、美国、日本三地为支点的全球研发架构,并充分发挥它们各自的特点,高效协同研发:中国员工更贴近市场,美国员工更擅长基础架构开发,而日本员工更专注于精细设计。目前联想在全球范围拥有工程师上万名,研发人员遍布世界。

创维的体量虽然相较于华为和联想更小,但在彩电领域,创维技术投入强度保持行业领先。30年来,创维积极参与中国DTMB标准的制定,荣获国家科技进步一等奖;承担国家核高基重大项目及国家、省市重点科研项目200余项,研发成功具有中国自主知识产权的电视AI芯片“蜂鸟”。截至2018年3月底,创维已累计申请专利5710件,累计授权专利3794件。

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宏碁集团创办人施振荣先生,在1992年为了“再造宏碁”提出了有名的“微笑曲线”(SmilingCurve)理论。这一理论认为,价值最丰厚的区域集中在价值链的两端——技术、研发和品牌、市场,组装、制造处于曲线底部位置,也即利润水平最低的位置。

总结华为、联想、创维在各自领域的成功秘诀,不难发现这些企业有个共同点,那就是占领了微笑曲线最有价值的两端——品牌和技术,避免了在低价值谷底徘徊甚至被淘汰的命运。因此,虽然如柳传志所言“30年来九死一生”,但他们依然是时代的幸运儿,成长为行业的扛旗者。

向死而生:未来是颠覆中创造出来的 

德国哲学家马丁·海德格尔在其存在论名著《存在与时间》里提出了“向死而生”的概念,不惧“死”,才能“生”。

企业的生存与发展,实际上也是一个“向死而生”的过程。要做基业长青的企业,就要敢于面对“死”的压力,在颠覆创新中不断获得新生。这也是任正非所说的“不想死,就得新生”的含义所在。

我们看到,哪怕强如华为,现实中也面临着巨大的挑战。就手机业务来说,一方面,小米等互联网品牌高速崛起,OPPO、vivo依靠大手笔营销和海量的线下渠道投入,对华为形成了较大的冲击;另一方面,三星、苹果在全球市场依然占据市场优势,三星拥有屏幕、芯片、内存等几乎全产业链的优势,苹果则拥有无比强悍的品牌优势和独有的iOS生态,两家企业拿走了行业90%的利润。此外,美国市场因为种种原因,华为始终无法突破。再加上贸易摩擦的兴起,在5G等关键技术和市场,未来的发展注定不会一帆风顺,甚至会十分坎坷。 

联想的压力可能更大。不仅错失了移动业务的产业风口,而且联想、ZUK、摩托罗拉等品牌始终难以捋顺和有效整合;PC业务虽然依然强势,但这个市场已经连续十几个季度处于下滑状态,并且惠普这个最大的竞争对手几乎要替代联想占据全球市场的头把交椅……

创维面前的形势也很严峻。和联想所面临的情况一样,液晶和智能电视市场在经历普及型、替换性红利之后,目前已处于下滑通道;大批互联网电视品牌蜂拥而至,不间断地用价格战分食市场蛋糕;下一代显示技术并没有形成统一的认知,行业企业分化严重,消费升级与产业升级的步调还不完全一致……

但挑战的另一面就是机遇。从这些经历了30年磨砺的企业身上,我们看到了他们“向死而生”的勇气。

华为正在加强产业链的主导权。在我国每年需要进口几千亿美元的芯片领域,华为战略性布局了海思半导体,并成功在华为系列手机中规模应用。华为的海思麒麟芯片,在950之后推出的900系列基本上能与同时期的高通骁龙800系列芯片抗衡,芯片自主可控的华为将可以有效规避类似中兴遭遇的产业风险。

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联想则以“三波战略”加快向智能物联网转型。所谓三波战略,即第一波 PC 业务;第二波数据中心业务和移动业务;第三波“设备+云”和“基础设施+云”业务,从产品到智能生态开启了深入布局。在PC互联网衰退,移动互联网整体增长放缓,物联网兴起的大背景下,第三波战略已经成为联想的重点发力点。从智能生态首款产品的AR设备联想Mirage到新的智能赋能品牌Lecoo推出,再到“联想高校AI精英挑战赛”的举办,都彰显出联想再造以用户为中心的“智慧联想”的决心。

创维同样显现出颠覆者的决心。不仅前瞻性卡位OLED这一新型显示的制高点,更锻造出差异化的AI能力。目前创维已经占据了中国OLED市场近5成份额,逐步进入市场收割期。AI方面则不止于同质化的语音交互,研发出AI画质芯片蜂鸟,助力中国厂商摆脱日韩厂商在高端画质处理技术和芯片方面的控制……同时,在硬件的基础上,围绕智慧家庭向互联网运营服务发展,打造出拥有3000万用户的酷开大屏运营平台,并获得百度10亿元战略投资,借助百度的AI软件能力和内容生态,向1亿终端用户目标发起冲刺。

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回看华为、联想、创维的这些变革,无论是决策还是执行,其实都极不容易,可谓步步惊心。芯片的研发需要巨量的资金投入,战略的转型意味着要放弃多年来形成的舒适区,硬件企业玩互联网服务除了苹果几无成功案例。更可怕的是,所有变革、转型的结果都充满了不确定性,一个失误就可能带来连锁反应,一步错致步步错。没有“向死而生”的决心和勇气,就没有自我颠覆和颠覆别人的可能,也就没有一个又一个的新生。

历史的车轮滚滚向前,我们无法预测下一个30年还会诞生多少成功的企业,也无法断定过往30年成功的企业就一定能继续成功下去,但品牌、技术、创新、颠覆这些关键词所构成的成功方法论,将成为“前辈们”留给“后来者”的宝贵财富。真正理解了这些,“生存还是死亡”,将不再成为令人困扰的问题。(钉科技原创,转载必须注明出处)

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